一、 公司背景分析
公司行业是中间产品制造商，性质是中外和资，但中方占大部分的股份。处于创业后的高速发展阶段，整个市场的状况是需求大于供应。根据调查对象的反馈：企业的文化是重技术、轻管理，部门主管普遍缺乏管理的技能，跨部门的沟通协调不是很好，由以技术体系与生产、销售体系之间的配合。
二、 报告数据来源
1．8位面谈、7位问卷调查，涉及人力资源、财务、品证、生产、市场、技术开发、营业技术部门。基本上代表公司的整体现状
2．面谈与问卷对象为各科室经理
三、有关目标的制订
1．100%的调查对象在工作当中都会制订工作计划，包括年度与月度计划，个别人员只有年度计划，如财务部或市场部。
2．100%的调查对象在计划当中都会制订工作目标，但只有10%的调查对象会努力将目标量化，80%的人员在制定目标时没有任何原则与标准，主要是以自己的主观想法或工作经验做依据，比较抽象且可行性差。
3．调查对象在制定目标时，通常会遇到很多问题，依照重要程度归纳为以下几条：
a． 部属对部门目标不了解（即使科室经理与部属沟通后），导致工作无法顺利开展或效果不尽如人意。
[原因分析]目标制订不合理或含糊不清，无法执行；主管与下属的沟通方式与技巧有待提高
b． 跨部门的沟通协调比较困难，往往因此导致计划进度的推迟或取消。
[原因分析]企业文化导致部门的本位主义严重，部门之间缺乏团队合作的精神
c． 科室经理在制定计划时，对实施的可行性分析、全局观的考虑及对策安排上有所欠缺。
[原因分析]缺乏适应实际操作的管理技能：制订目标的意义是什么？如何制订正确的目标。
d． 上级主管的支持度不够。
四、有关目标的执行
1． 90%的调查对象认为计划在执行当中，目标会发生变化。
2． 变化的原因主要有以下几点：
a．跨部门的沟通与协调
b．下属的工作能力弱，包括时间管理、任务分析与执行等
c．主管缺乏对下属的激励手段
d．突发问题或不可抗拒的外界因素
e．考虑问题时缺乏深度与全面性，对计划的可行性预估不足
f．技术问题
g．上级单位的目标改变
主要问题集中于a、b、e、g，反映出目标执行的复杂性，单纯的掌握目标管理的方法与技能，往往不能解决企业的实际问题。如何在目标管理中，穿插介绍对上、对下的沟通；跨部门的协调等并对贴合企业的实际案例进行分析，可能会有更好的效果。
3． 对部门造成的影响主要表现为：
a．部门的评价或信誉降低
b．任务完成的时间推迟
c．对下属的考评造成困难，长此以往，下属对计划的完成不太关心
d．促进下属的成长。（1位）
从以上几点反映出，科室经理对目标重要性的认识也远远不够。制订目标时的指导态度往往是形式大于实际需要，是否完成并不重要，更谈不上对计划失败（时间推迟，本事也是一种失败）的检讨与分析，如何吸取经验，以改善自己的方法与技能。
四、有关目标的评估
1．100%的调查对象会对工作结果做总结或评估。
2．40%的调查对象是通过计划的目标对结果进行评估，10%的调查对象是通过计划的执行过程，即员工的工作态度进行评估，40%的调查对象是即考虑目标，也考虑过程。
3．只有20%的调查对象会对目标进行量化的考评，这些调查对象在制订计划时就将目标全部量化，根据达到的程度进行考评，80%的调查对象在进行考评时，由于目标抽象或不明确，仍然是以自己的主观认为进行考评，而且考评本身也是抽象的。
4． 绝大部分调查对象不会在总结的基础上、有意识的吸取教训，改善工作。
从以上几点反映出，目标的评估还处于非常初级的阶段，还没有成为工作改善与部门成长的有效措施。
五、希望得到的培训项目：
1． 如何教导下属制订个人的工作计划与目标
2． 如何调动下属的积极性，鼓励的方式
3． 目标量化与评估目标的方法
4． 目标管理的概念、整体框架与思路
5． 如何有效的推进工作目标的执行
六、希望的培训方式
1． 案例分析（以工厂制造型企业为例）
2． 提问
3． 讨论
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