现代人力资源管理是一个复杂的系统工程。由于其涉及面广、敏感度高、头绪繁多、技术复杂，已受到有关专家的重视，其研发潜力也与日俱增。而薪酬作为人力资源管理的中心问题之一，更值得关注。由于薪酬涉及员工的切身利益，如果这方面的模式不尽人意，往往会给企业运行与发展带来直接的影响。况且，如今的薪酬不仅意味着物质奖励，还蕴含着精神肯定；不惟被视为劳动的报酬，更被看作人的尊严和价值的物化形式。某种程度上讲，是“人的本质力量的对象化”（马克思）。从企业集团的角度看，薪酬是调节集团利益与员工利益的经济杠杆，同时也是企业集团由此控制成本、树立组织声望、推进集团整体利益可持续发展的有效手段。它对于调动员工工作积极性，保障广大员工的生活消费需要，协调集团管理层人员之间、管理层与普通员工之间、促进管理人员的合理配置和人才的合理流动，严格监督企业劳动量与消费量等等，均起着举足轻重的作用。薪酬的重要意义既然如此重要，就不能不引起我们的高度重视。随着我国加入WTO，世界经济一体化的趋势愈来愈明显。我们应该向世界先进国家的优秀管理经验学习，寻求更好的薪酬模式，以推进集团的发展。因此，对一些薪酬模式作一大致比较，有利于推进人力资源管理工作。
1、侧重能力的薪酬模式。这是一种以能力为重心的薪酬模式。一般地说，不同的能力水平决定劳动效果的高下。一个技术娴熟、能力较强的文员，其劳动效果一般会比一个技术生疏的同行要好，这是一个不争的常识。不同能力水平决定了报酬的高低，应该不会有太多的怀疑。能力中心的薪酬模式根据能力大小支付报酬。从理论上说，它是相对公平的，有助于人才稳定并激励人才成长的薪酬政策。但是，由于能力往往与教育程度、工作经验相联系，导致这一模式往往过分侧重于学历、资历，使能力评价与实际能力相差甚远，容易压抑人才的创造性和积极性。能力本身不可量化的特性，使这些问题更加严重。所以，日本自60年代、中国自80年代以来，一直努力以职位为重心薪酬模式来取代侧重能力的薪酬模式。具体地看，能力薪酬模式的弊病有：论资排辈，使企业缺乏活力；能力与组织的实际需要可能发生偏差。但是，有一个情况值得注意，即90年代以来，在东方日渐落伍的能力薪酬模式，却得到一些西方企业的青睐，成为组织吸引重要人才的手段。以职定薪正在让位于以人定薪。能力薪酬模式以其策略的灵活性获得新的生命力。美国也是如此，更重视雇员的灵活性和向他们授权。能力工资制或技术工资制愈来愈受到欢迎。
2、侧重业绩的薪酬模式。以业绩为重心的薪酬模式将薪酬和业绩挂钩，受到欢迎的程度较高，也比较客观公正。所谓“黑猫白猫，抓住耗子便是好猫”，至今仍为国人所称道。不管你是什么学历、资历，只要你工作能出成绩，就应该得到应有的回报。业绩可以直接反映人的能力和行为态度，同时也能实现职位设置的真正目的。因此，这种薪酬模式可以避免以职位定薪酬的弊端，具有更强的公平性、灵活性、激励性。据美国薪资协会的调查显示，52％的被调查者说他们制定了业绩导向的、具有激励性的薪酬计划。当然，任何分配机制都不可能无懈可击。以业绩为重心的薪酬模式存在着风险和不确定因素；业绩与能力和态度并不完全等同；业绩产生的原因是复杂多面的，有时与个人并不产生直接因果关系，组织品牌、市场环境、工具设备、同事合作等都是影响业绩的重要因素。据此，全面质量管理运动的倡导者爱德华．戴明（W．EDWARD．DEMING）甚至声称：“人与人之间所存在的显在绩效差异几乎全是由他们身处其中的那些工作系统本身制造出来的，而不是由人们自己制造出来的。”而且，很多常规工作、基础工作并不直接与业绩相联系，很难用业绩来测算。
3、侧重职位的薪酬模式。此为比较传统的一种薪酬模式。许多企业都沿用这一模式。这是工业化以来的分配模式之一。职位是薪酬分配的最基本的测评因素。这种薪酬模式的理论前提是，职位的重要性是可以评价并计量的，组织的结构体系基本稳定并且所有职位是经过合理配置的。职位本身的价值和功能与在该职位上的任职者关系不大，换言之，该职位任职者的能力的大小不影响该职位在组织结构中的地位和作用。职位薪酬模式首先要求进行薪酬的市场调查，并根据企业的经营情况决定总体薪资水平；其次要搜集职位信息，对职位进行分类，确定一个基本职位。然后对每一职位所包含的评分要素进行打分，以评估不同类型职位系列的重要程度；最后，根据职位所得分值对其排序、分级，并与相应的薪资等级相对应。这种评价方式具有比较全面的信息基础和某种程度的客观性，有助于实现内部薪酬支付的公平性。
在中国，企业采用这种薪酬模式已经成为一种趋势。在日本，有名的国际化企业有很多已经放弃职能工资制，而将职位分析用于薪酬设计。然而随着市场竞争的日趋激烈和经营环境的巨大变化，以职位为侧重点的薪酬模式面临着挑战。这主要是因为组织结构发生变化，工作的灵活性增强，企业中人才的作用增大。职位薪酬模式的缺点也是显然的：不同的工作作为组织运行的必要条件，其价值和作用不可能完全通过定量进行评价；“客观”的工作分析过程，始终是在主管的、经验判断的基础上进行的；不同的权重设计，会导致完全不同的分析结果等等。
总之，能力和业绩薪酬模式是以人为本、为中心的薪酬模式。它们是以人的行为、表现为基础的。可以说，没有一个薪酬模式是至善至美的；同理，也没有一个薪酬模式是毫无价值的。薪酬模式的不断完善，不同薪酬模式的相互补充、取长补短，单一的薪酬模式被复合的薪酬模式所取代，毋庸置疑将是薪酬模式的改革方向。 |
